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二流老板领导下属,一流老板“被下属领导”

放大字体  缩小字体 发布日期:2018-06-16  来源:网络  浏览次数:30
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二流老板领导下属,一流老板“被下属领导”
领导是何许人也?领导力又是什么?
这个问题一提出来,马上会有各种各样的回答:“掌握权威的人”、“有江湖影响力的人”、“领导力是带领一群人实现一个既定目标”、“领导就是领头羊,冲锋在前,让下属心甘情愿地追随”⋯⋯
如果领导力真的存在,它呈现出的结果会是什么样的?一个真正的领袖在施展领导力时,会把身边的下属带入什么样的心理状态?给组织带来什么样的推进力?对业绩、公司能力和战略带来哪些影响?
上海市工经联主席团主席、翰澜咨询主席张肇麟的这篇分享,也许能让你找到一个满意的答案。
作 者:张肇麟
来 源:商业评论精选
二流老板领导下属,一流老板“被下属领导”
领导力存在的证据
生活中,我们常被名词诱导,在还不知道什么是什么的时候,就急于给出答案,夸夸其谈。这是人共有的习性。“领导力是什么”,问题一来,我们就条件反射般从词汇上、从个人的经验碎片上、从道听途说中搜索答案。现在,请打住。
当我们谈论领导力的时候,我们究竟在谈什么?问领导力是什么,我们关注的是如何形成领导力,如何成为领导者。如果要对这些相关问题做出有价值的推进,我们可能需要换个思路。
让我们暂且把领导者应该具备的素质、领导者展现出的行为放到一边。如果说领导力这东西真的存在,那么一定会在组织里显形,留下一些蛛丝马迹。我们先去看看这些蛛丝马迹是什么。
二流老板领导下属,一流老板“被下属领导”
下属被充分授权
美国密歇根大学经济学系有一个集体研究成果,如果一个领导者真的有足够的领导魅力,那么其下属应该同时满足这样四个状态:
1.觉得工作值得投入
2.觉得可以按照自己的思路自由开展工作
3.觉得对自己的上司有阻隔的影响力
4.工作本身具有一定的挑战
这四件事情组合起来构成了一个工作者的人格状态,领导能够让下属进入这样一种人格状态,那么领导力就是真的存在。
在考察这四种状态之前,我们还需要厘清一个概念:什么叫下属?当人们谈到下属时,一个重要的内涵就是权威不足。而优秀的领导者在让下属执行工作时,可以让权威不足的人突破自己权威的界限,按照自己的思路充分施展他的自由,成为工作真正的主人,有真正的使命感和责任担当。
另一方面,当下属与领导意见不一致时,下属有信心改变领导的想法。哪怕在跟领导沟通后,实际上改变了自己的想法,只要有这个信心和沟通的意愿,下属的工作状态都是充满热情的。
这提示我们,从领导这一方来说,被下属领导,是上司领导下属的重要路径之一,换句话说,倾听和接纳下级的意见,是一个重要的领导艺术。这实际上是领导者自我谈判的过程,也是组织受益的过程。
“工作本身具有一定的挑战”,谈的是用人之道。用人最忌讳把一流的人才用到一个四流的位置上。要把人当人才使用,设置的职务相对其能力多少要有一点挑战,这才会激发人的创造力和潜能。
二流老板领导下属,一流老板“被下属领导”
组织活力充沛
我们谈到领导者的时候,不仅仅是对下属个人造成了影响,一个优秀的领导者,还应该在组织中留下痕迹,为组织带来价值:
1.组织有开放的文化氛围
2.组织能力持续发展
3.组织协作绩效明显
4组织有清晰的战略
《大学》有言:一言偾事,一人定国。企业的一把手是什么样的,决定了组织的面貌。一把手玩弄权术,当面一套、背后一套,很难让底下的文化变得简单、开放。开放的文化氛围背后是巨大的人格力量在支撑。而这种影响是循环的:一个有开放文化的公司,表达观点本身也是开放的;而一个不开放的公司,观点背后隐藏着对别人不善良的假设,因而其表达也是不开放的。
“组织能力持续发展”,更准确的说法应该是,组织能力“连续”发展。每经历一个事情、每经历一个业务流程,组织能力都会有所提高。在组织运作的过程中,组织建立起自学习能力,能够不断总结经验,自动改善运作方法,自动完善组织和流程。
凡是有人群的地方,就有协作。协作和团队精神是组织取得绩效的不二法宝。而真正让团队协作起来的力量是什么?是使命。使命达成靠的是清晰的战略,一个优秀领导者存在的场合,因为有号召力的使命和清晰的战略,团队才能紧密地团结在一起,默契合作。
二流老板领导下属,一流老板“被下属领导”
业务经营表现出色
谈了人心,谈了组织,还有一个最终的结果是衡量领导力存在与否的关键:业务经营的表现。
战略的核心是取胜,一个打不赢仗的将军称不上好将军。从经营结果来衡量,领导力表现在:
1.适应与领先市场的产品与服务
2.“五力”角度的主动权
3.捕捉机遇的敏锐与快速转型的控制力
4.应对最不利情况的组织费用与资源的配置结构
适应与领先市场的产品与服务,不一定是有形的东西,也可能是无形的价值观的输出。如果一个组织真正存在领导力,就一定有叫得响的产品或服务。这是刚性要求。
当经济大势发生变化时,优秀的领导者能够敏锐地捕捉机遇,提前布局,在最不利的情况下对资源进行重新配置,带领组织快速转型。这一点,对于经济进入新常态的今天尤为重要。如今的民营企业,尤其是制造型企业,哀鸿遍野。
当你将企业失败的原因归结为“经济大势不好”时,便是领导力缺失的表现。请记住,一切失败都是经营失败,优秀的领导者总能够在动荡和模糊中找到方向,突出重围。
二流老板领导下属,一流老板“被下属领导”
从名相到实相
语言是指称事物的标签。而往往贴了标签以后,我们就在标签上行走,忘了所指。很多时候我们的沟通、对话,往往都是语词层面的游戏,都是刻舟求剑。
当我们谈到“领导”时,脑子里都会浮现出一个强有力的人物,“领导力”就是这个人物身上散发出的某种魅力。这个背后的假设是我们首先需要破除的。
领导者不是一种身份,领导力也不是一个必然。任何能力都只有在被运用的过程中存在。能力不足恃,每一次领导行动都是全新的、充满不确定性的挑战,必须全心投入。
能够认识到这一点,领导者本人便不会自居于领导的身份,从而获得了归零的心态:能够接受身边资历浅的人,为了成全组织的利益,履行共同的使命。下属的追随是旁人看到的结果。领导者心无旁骛,一门心思献身于组织的价值贡献。
也因此,当我们在学习领导艺术时,不是去模仿一种“方法”、练习一种“技能”,而是要成为一种叫作“领导者”的人,用那样的思维思考,用那样的“模式”工作和生活。
当然,以上所有的分析都是建立在企业模型之上,如果你愿意将场景换成寺庙或者家庭,这个模型依然适用。领导力是一个广义的概念,它追求的是一个圆满的人生。成就组织使命,如同成就自己和周围人一样,是领导力之所以存在的价值。
二流老板领导下属,一流老板“被下属领导”
延伸阅读
《领导怎样如何做好不确定性决策?》
作者:张肇麟
来源:世界经理人
通常决策面对的最大挑战就是:信息的模糊性与前景的不确定性。于是面对复杂情况的决策艺术就自然具备了两大基本属性:决策的层次性,决策的过程本质。这就是说决策既不是赌博,很多情况下也不是一挥而就的。
赌博是把命运交给了自然概率,而决策智慧则是一直在寻求对决胜概率的控制。这两者之间存在着截然不同的思维本质。尽管有人成功是靠运用了赌博思维,但那也只是撞了大运,长久来看这并不是取胜之道。
决策的层次性是指重大而复杂的决策是逐级确定的。作为一位优秀的领导者,通常对一些基本方向和原则不应存疑,于是对大方向的拍板是有决断力的。然而针对那些存有模糊和不确定性的环节可以暂时保持观察,或者以可承受的规模、速度进行试探。
随着信息量的增加,模糊因素也会自然随着递减,于是决策可以进一步深入。一般战略的决策和战术行动之间就有这种关系。给我们带来风险的通常不是外部的险恶,而是自己错误的行动。决策的层次性就是避免鲁莽招致损失的智慧。
决策的过程本质,是指决策经常并不是人们认为的像“敲一下锤子就定了音”。决策可以是一个过程。管理完善的企业和项目事实上很少遇到“生死关头来不及思考”的决策困局。即使遇到了这种情况,一般也多是前事不周的代价,切不可过度夸大这种决策的魅力。孙子兵法讲善战者“无智名、无勇功”,就是这个道理。
在情况不明的情况下,明智的办法就是做出递进决策或者试探投入,在一系列的反馈中使对未来的判断逐渐明朗,所谓“打草惊蛇”。
信息不是自动出现的,有价值的信息是通过反馈偷漏出来的“逻辑关系”,因此有效设计尝试行动是这一智慧的关键。“黔驴技穷”的典故中就包含这个道理。决断之前进行的一系列决策相关活动显示的才是老练的艺术。
最后还要补充三点。
第一,有些老练的领导者貌似赌博的决断,实际来自深思熟虑和丰富经验里积累起来的直觉。朱、毛“四渡赤水”的决策就属此类。这可是需要积累的能力,绝不可当成“风格”来模仿。
第二,优柔寡断是致命的错误!绝不是“稳健”!迟疑行动、缺乏积极的尝试、守株待兔,最终会导致坐以待毙。稳健的作风乃是积极地进取,努力获取有价值的信息,缩小模糊范围,一旦时机成熟便以高山滚石之势,做出最后决断。
第三,有时候确需“冒死一拼”。有些情况的结局与主观努力有关,没有必然的胜局,那就只有一拼。只是此时你需要考量,到底值不值得?你是否愿下决心?胜算是否过半?
看了这些定义,你对领导力有感觉了吗?如果你正希望提升自己的领导力,这些定义对你有帮助吗?通过它们,你能找到修炼领导力的有效路径吗?
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