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经销商终将被淘汰?出路在哪里…zglxgw

放大字体  缩小字体 发布日期:2018-04-09  来源:网络  浏览次数:48
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 经销商终将被淘汰?出路在哪里…zglxgw
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经销商终将被淘汰?出路在哪里……
近几年,不断有人问我类似的问题:经销商会不会消失,经销商的出路在哪里?
经销商现实困境
一、受厂家的“压迫”
经销商终将被淘汰?出路在哪里……
1
厂家的销售任务越来越重
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  • 每年只知道增加,厂家往往只考虑自己,没考虑市场上有那么多同类竞品
  • 厂家的产品越来越同质化,销量增加乏力,库存和人力成本反而增加
  • 主要原因就是很厂家很少从营销上面下真功夫,说白了就是产品升级太慢
  • 实际经销商是最接触市场的,也清楚很多厂家的产品已经快跟不上实际的需求了,但是每次经销商的创新等细节意见根本到不了公司高层
2
厂家经常找替换自己的经销商
  • 一个产品在某个区域,经销商从零开始把其做成当地大品牌,就像自己“养孩子”一样辛苦,但是厂家说翻脸就翻脸,甚至换一个区域业务就为了任务替换经销商
  • 或有的厂家很快就把区域割开,自己很多年的心血就一点点被割离,最后自己认为的掌握终端渠道的优势基本荡然无存。。。
  • 作为厂家的思维,厂家永远比经销商大(哪怕实际的资产没有经销商大),因为厂家掌握着产品和品牌的绝对权
3
厂家业务素质和诚信总是出问题,垫付的费用很多基本核销不了,造成埋怨深厚,但是换一个业务或者厂家高层来一次,几杯酒下肚又会承诺一大堆的“坑”
  • 经销商不得不往里跳,因为没有主动权
  • 就算你不做此厂家的产品,马上就有经销商做,甚至比你做得还好,因为换经销商时候,厂家往往会加大投入费用
  • 就算经销商强势,在自己的底盘除了自己没人做此品牌,但是又想一下,厂家会在其他区域增加销量,或者过那么几年,从产品又“活”了起来。。。
  • 没有能绝对控制市场的经销商
二、受卖场和渠道的“欺压”
经销商终将被淘汰?出路在哪里……
用欺压这个词,我想是恰到好处,且听我来分析
1. 卖场费用逐年提高,什么合理跟不合理的,如洪水猛兽一样的增加,经销商那微薄的利润如何支撑3-5年?
主要原因是线下被线上冲击(卖场根本没有经济体闭环业态圈,比如场景体验,比如周到服务,比如娱乐化需求;最起码的有几个卖场有很多空余的座椅?顾客想休息都没地方,谁还想经常去逛卖场?所以消费者都跑去宜家睡觉)
线下被冲击,人流量和利润的大量减少,人工等成本的居高不下,所以只能向经销商和厂家要钱(对于厂家,卖场反而是慢慢要,往往想跳过经销商直接跟厂家合作,因为中间的利润诱惑)
2. 厂家既要销量又要人气,经销商无法满足,只能维持在淘汰边缘
主要原因是经销商没有厂家专业,无法专业操作市场,但是现在情况是专业都不一定能出销量
经销商每年为了完成卖场给的指标,不惜买销量来饮鸩止渴
或者有的经销商靠多养理货员或促销员来实现销量递增
3. 卖场会无情的抛弃自己而直接找厂家合作
经销商终将被淘汰?出路在哪里……
这样的例子太多了,我就不用去举例了
因为谁都知道去中间化而实现利润最大化
4. 渠道成本越来越高,不管大小的门店,都已经学会了要费用
似乎费用才是一切,产品是什么不重要
但是这些费用,厂家经常会耍赖或者不支持
面对自己员工的“全家生计”和厂家的“卡喉任务”该怎么办?
是让自己员工拿着所谓的“畅销品”在渠道傻乎乎的死磕下去?
经销商的短板
1. 资金
有多少钱,做多大事
很多经销商在生死挣扎线上,甚至资金一旦断裂,明天就可以宣告关门
2. 人员团队
人员在经销商层面上是一个很痛苦的事情,现在的年轻人越来越难管
经销商自己又不会带领团队
有的经销商找到好的职业经理人还是不错的
但是找不到合适的,就痛苦了,很多员工2-3年就自立门户
因为经销商门槛太低
就算有了人,也很难带出一个专业的团队,这个痛点根源是没有自己操作品牌
3. 品牌选择
这个是靠运气,选择不对,努力白费
好品牌不会轻易被自己代理,代理后的任务销量自己也不一定马上扛起来
小品牌太多,自己又很难分辨有没有发展潜力
4. 终端掌控力
自己代理产品结构的不同,导致了终端掌控力的强弱
二批商的发展和精明,已经超出了经销商的能力范围,因为厂家的货实际是满天飞的,才有二批商的发展空间
也有一些B2B平台和专家发声说,经销商是革命对象,要被替代。
我的结论很简单:经销商不会消失,但多余环节的经销商会被优化。未来的经销商形态会变化。
经销商终将被淘汰?出路在哪里……
用另一种语言表述:经销商作为一个群体不会消失,但作为个体,如果不转型或转型不成功,大概率会消失。
我很奇怪。20年前,我们就呼吁,经销商要从“坐商”变成“行商”,但当时遭遇很大抵制。后来,一批被称为“行商”的新型经销商崛起了,“坐商”被淘汰了。
行商,就是走出去,不仅人要走出去,货也要走出去。“车销”就成为行销的标配。
后来,我们又提出“访销”,人车分离,又遭遇很大抵制。所幸,现在很多大商已经转过来了。
现在,我们又提出B2B环境下的第三方“统仓统配”,这是在“访销”基础上的进步。说白了,就是把【仓配】功能从经销商身上剥离,仍然遭遇抵制。
这么多年,经销商其实在不断否定。每一次否定,都会遭遇抵制。所以,传统的淘汰与新生力量的崛起,太正常了。
01
经销商的核心职能
什么是核心职能?就是离开它,经销商作为一个群体就不存在了。
只要核心职能不可替代,经销商作为一个群体,就不会消失。个体的淘汰与新生是正常的。
由于中国渠道的高度落后与碎片化,中国经销商承载着太多的非核心职能,以至于很多人认为这些职能是经销商的天然职能,其实不是。
作为分工,厂家(品牌商)承载着价值创造的职能,商家(各类商家,包括代理商、经销商、零售商)承载着价值传递的角色。
当然,价值传递过程中也会有创造性,否则价值传递就没有进步。同时商家也可能参与品牌商的价值创造,但均非核心职能。
经销商承担的职能,大约有四项:资金、推广、订单、仓配。
资金、仓配、订单,均非价值传递的核心工作,特别是仓配,是货物转移,不是价值传递。
上述职能,哪个是核心职能?我认为是推广,推广是真正的价值传递,其它都是由此而衍生的职能。
02
经销商与B2B
B2B作为一个新物种出现了,于是,有人给经销商判了“死刑”,似乎经销商能做的,B2B都能做,而且环节更少,效率更高。
当然,有些B2B目前集成度低,效率不高,但不能据此否定B2B的效率逻辑。
我们过去强调分销、行销,确实是因为中国没有高效的第三方,经销商【被迫】做一些不属于它的核心职能范围内的事。比如美国的配送就是全部由第三方完成的。
B2B出现了,它承载一部分渠道的集成功能,这是中国流通环节的进步,尽管这个进步是与互联网结合的。
B2B作为渠道的集成功能,它的优势就集中在集成环节。凡是集成有优势的,未来就交给它。比如订单集成、统仓统配。至于大数据、互联网金融,都是衍生功能,不属于核心功能。
美国早就出现了渠道集成服务,如第三方配送,但经销商仍然活很好,说明渠道并非所有职能都有集成优势。
03
推广是经销商的核心职能
推广,很大程度上是人际关系活动。人际关系活动,小组织更有优势。
与跨国公司的经典产品战略不同,中国企业的产品推新速度,远远快于跨国公司。
产品推广,除了后台支持(广告、传播、品牌等)外,很大程度上靠渠道的三位一体。
施炜老师提出了互联网时代的三位一体——认知、交易、关系,三位一体,这是线上传播带来的三位一体。
中国营销过去之所以能够创造性的提出“以渠道对抗品牌”,品牌驱动与渠道驱动,就是因为中国的渠道同样是三位一体——关系、认知、交易。
同是三位一体,但逻辑不同。互联网的三位一体,前提是传播产生认知,而线下的三位一体,前提是关系产生认知。
传播产生认知,这是互联网的优势。关系产生认知,这是线下的优势。
尽管是互联网时代,但传统的三位一体并不会消失,而且会长期存在。
虚拟的比重会上升,但永远不可能替代现实。
基于人际关系的推广,小组织有优势,社交半径与商业半径重叠有优势,有传统社交关系的有优势,利益中心更明确的有优势。
我曾经反复强调,B2B固然有优势,但一定不要认为无所不能,否则只有敌人,没有朋友。
承认自己有劣势,然后与优势的一方合作,就有朋友了。
04
聚集核心职能
世界大势,浩浩荡荡,顺之则昌,逆之则亡。
B2B作为渠道集成方,经销商剥离非核心职能,这是中国渠道的进步。
即使没有互联网出现,中国也会走到这一步,只是没有这么快。
不要以为现在经销商的形态是常态,恰恰它是非常态。
未来的经销商,剥离仓配,聚焦核心职能,其优势将会得到更好的发挥。
目前的经销商组织架构里,仓配人员占比太大,日常工作事务化,经常忘记核心职能。
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未来的经销商,将轻装上阵,可以没有仓库,没有车辆,司机、库管甚至内勤人员将大大减少,由此带来的管理复杂性也会减少。
这何尝不是件好事呢?
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